Директор и его заместители

Успех работы школы в значительной степени зависит от того, каков уровень подготовки руководителей - директора и его заместителей, как складываются взаимоотношения между ними, как распределяются их обязанности, совместно ли вырабатываются управленческие решения, находят ли они единые подходы к анализу и оценке деятельности школы и отдельных ее работников.

Вспоминаю такой случай. Меня, сравнительно молодого учителя, назначили директором большой средней школы, а завучем - бывшего директора небольшой восьмилетки, которая соединилась с новостройкой. На первом педсовете я выступил с речью, но не успел закончить, как завуч попросила слова и в резкой форме заявила: "Я в корне не согласна с тем, что здесь сказал директор". Я не дал ей говорить дальше, объявил перерыв, а в кабинете решительно заявил: "Вот здесь, в кабинете, мы можем спорить сколько угодно, но перед коллективом мы должны выступать единым фронтом. Я всегда поддержу Вас, но от Вас требую того же". К счастью, мы нашли общий язык и много лет работали дружно и продуктивно.

Как правильно установить отношения? Многое зависит только от характера, общей культуры, опыта руководителей.

Наблюдаются различные типы отношений между директором и заместителями.

Наиболее благоприятные отношения - это отношения взаимного доверия и уважения, как и положено между людьми высокой квалификации, должной культуры и воспитания. Все внимательно выслушивают друг друга, понимают с полуслова, приходят к единому полезному решению. Каждый знает цену друг другу, поддерживает инициативу и любые действия, оказывает содействие и помощь. Заместитель признает административные способности директора, его умение масштабно, широко охватывать события и обстоятельства, чувствует себя за ним, как за "каменной стеной", старательно и квалифицированно выполняет свои функции. Директор признает методическое мастерство заместителя^*, прислушивается к его словам, поддерживает его авторитет и роль в учительском коллективе. При таких условиях школа работает спокойно, уверенно, с высоким коэффициентом полезного действия.

^*(Имеется в виду прежде всего деятельность заместителя директора по учебно-воспитательной работе.)

Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Попробуем рассмотреть, какие отношения складываются чаще всего, какие возникают отклонения от нормы и в чем их причины.

Наиболее вреден грубый примитив отношений полного подчинений, т. е. подавление инициативы заместителя волей директора. В чистом виде это встречается довольно редко, но в завуалированном и в разных вариантах - гораздо чаще.

Директор все берет на себя, заместитель - исполнитель и только. Директор устанавливает должностной барьер, отменяет распоряжения заместителя, способен даже оборвать его в присутствии других людей, пренебрежительно относится к его работе. Заместитель теряет веру в себя, постоянно испытывает унижение своего достоинства. Если заместитель - способный и достойный человек, такие отношения ведут к разладу и разрыву. Если заместитель - человек слабый и покорный, он превращается в некую безликую личность, которую никто в школе не принимает всерьез.

Но бывают случаи, когда заместитель принимает роль, предложенную ему директором, и фактически превращается в его рупор, активного исполнителя чужой воли. "Иван Иванович сказал..." - других аргументов не нужно. Во всех случаях коллектив работает напряженно, не чувствуя расположения ни к директору, ни к его верному исполнителю.

Другой тип отношений - резкое разделение функций: каждый из членов администрации выполняет свои обязанности, не вмешиваясь в работу другого, также малоэффективен для обшей деятельности. Наиболее распространен следующий вариант: директор ведет хозяйственную работу и видит свою задачу только в том, чтобы создать условия для нормального протекания учебного процесса. В учебно-воспитательный процесс он почти не вмешивается. Заместитель директора ведет учебную работу, его задача - обеспечить высокую успеваемость, дисциплину, деятельность методических объединений. Организатор курирует внеклассную воспитательную работу и помогает классным руководителям и детским общественным организациям. При таком "распределении труда" каждый может быть доволен и даже дело как-то идет, но, разумеется, КПД гораздо ниже тех требований, которые мы предъявляем школе.

Третий тип отношений в какой-то степени близок ко второму, но имеет ту особенность, что директор увлечен каким-то одним видом деятельности и на другие участки фактически не обращает внимания, переложив их на плечи самих помощников. Это увлечение директора, как правило, полезное, важное, даже выигрышное, так как дает высокие результаты. Это может быть пришкольный участок, клуб интернациональной дружбы, трудовая подготовка школьников или спортивная работа, внешкольная воспитательная работа: походы, клубы, рейды, олимпиады и т. д. Школа может занимать по этим направлениям первые места, ее могут ставить в пример, награждать директора, но в общем плане при детальном разборе обнаруживается, что страдают другие важные участки работы, особенно учебный процесс. Хорошо, если заместитель достаточно опытный, но если этого нет, успехи школы однобоки и недостаточны.

Четвертый тип отношений встречается сравнительно редко, но он имеет место, и об этом следует сказать. Речь идет об энергичном, волевом, настойчивом заместителе директора, который фактически "захватывает" власть в школе, подавляет директора, все решает самостоятельно, порой вопреки желанию и мнению директора и других руководителей. Чтобы не вступать с ним в конфликт, все принимают его давление и подчиняются его диктатур Если это капризный, самовлюбленный, властолюбивый и к тому же необъективный человек, то школа от такого "распределения" обязанностей серьезно страдает. Разумеется, она ничего не выигрывает, если и директор обладает такими же чертами характера.

Однако не следует драматизировать события. К тому же та-кие типы отношений в чистом виде достаточно редки. К счастью, в подавляющем большинстве случаев отношения между членами администрации здоровые и нормальные. Из опрошенных нами более 360 руководителей школ только в 24 случаях наблюдались нарушенные отношения. И все-таки руководитель должен проектировать результаты взаимодействия со своими помощниками. Приходится учитывать некоторые особенности личности каждого, даже характер его прежней работы. Так, практика показывает, что примерно треть директоров были завучами, треть - организаторами воспитательной работы. Остальные - из актива учителей, бывших инспекторов, методистов роно, значительный процент молодых руководителей школ закончили курсы резерва. Любопытна такая закономерность. Бывшие завучи, став директорами, главное внимание уделяют учебному процессу, проявляя здесь высокую профессиональную подготовку, директора, ранее работавшие организаторами, все силы отдают налаживанию внеклассной воспитательной работы, увлеченно устраивая походы, вечера, встречи, соревнования и т. д. Примерно треть директоров школ основное время тратят на хозяйственные дела, увлекаются снабженческой работой, оформлением - школы, оснащением кабинетов, наведением порядка, постепенно превращаясь в хороших хозяйственников. В подавляющем большинстве случаев - это мужчины. И только небольшая часть директоров школ (примерно каждый пятый) умеет сбалансировать и равномерно распределить свои усилия на все главные участки школьной работы: и учебный процесс, и воспитательную, и хозяйственную работу.

Практика показывает, что заместитель директора по учебно-воспитательной работе также нередко односторонне понимает свои обязанности. До 90% опрошенных завучей откровенно признаются, что воспитательным процессом не занимаются и решают только учебные задачи. Организатор непосредственно подчинен директору и выполняет свои функции автономно. Завуч не считает своей обязанностью руководить организатором и давать ему указания, организатор фактически отказался от двойного подчинения и не считает завуча своим руководителем. В лучшем случае наблюдается взаимно сбалансированная, взаимосвязанная работа двух равных по правам руководителей, очень часто дружественная и лояльная. Многочисленные наблюдения доказали целесообразность таких отношений и вряд ли они нуждаются в изменениях.

Что касается функциональных должностных обязанностей" то здесь следует иметь в виду следующее. При распределении обязанностей необходимо учитывать все, даже увлечение и интересы директора и завуча. Однако есть нечто общее, что объединяет всю администрацию. Каждый из них обязан чувствовать ответственность за всю школу и активно вмешиваться в работу, независимо от закрепленного участка. Если завуч заметил нарушение или недостаток в работе родительского комитета, он не может промолчать, исходя из принципа: это участок директора школы, мне до этого дела нет. Такой подход губителен для школы. Не менее опасно отсутствие прав у того или иного руководителя. В науке управления есть положение о делегировании управленческих функций вниз. Это означает, что ответственный за этот или иной участок работы имеет право принимать окончательное управленческое решение. Директор и завуч обязаны договориться не только о том, кто какой участок курирует и какие решения они имеют право принимать единолично и немедленно, а какие после согласования и обсуждения. Например, директор или завуч решили, что классного руководителя нужно освободить от работы с данным классом и прикрепить к другому. Ясно, что ни директор, ни завуч не могут единолично, волевым решением произвести такое действие. Завуч возмущен учителем, который пришел на уроки без плана. Тем не менее он не имеет права не допустить учителя к урокам и т. д.

Но есть масса текущих вопросов, которые входят в компетенцию директора или завуча. Учитель пришел к директору с просьбой разрешить перенести экскурсию. Директор отправляет учителя к завучу с просьбой разобраться и принять решение. Таким образом устанавливаются границы прав, обеспечивающие ответственность и четкость в работе. Каждый работник школы знает не только, к кому обратиться по тому или иному вопросу, но и кто примет окончательное решение. Неразбериха же ведет к тяжелым последствиям. Завуч регулирует учебный процесс. По плану - экскурсия, а директор пошел навстречу учителю и отменил ее, завуч ничего об этом не знает, учитель ушел, дети где-то болтаются, что-то натворили... Казалось бы, пустяк, а неувязка, смещение распорядительных функций привели к нарушению процесса, а то и к ЧП.

Распределение обязанностей проходит по разным уровням. Это постоянное распределение участков и мероприятий на год. Это распределение обязанностей по сбалансированному плану на четверть, месяц или на неделю. Наконец, это четкое распределение обязанностей по какому-то разовому мероприятию, например, подготовка педагогического совета, выставки, похода и т. д.

Особое значение имеет распределение постоянных участков работы на весь учебный год. Директор и его заместители вычленяют главные стратегические направления своей деятельности, они несут полную ответственность за работу на тех или иных участках. Вот пример такого распределения обязанностей в средней школе № 1 г. Солнечногорска Московской области.

Директор школы отвечает за работу родительского комитета, комитета комсомола, учкома, ведет хозяйственную работу и курирует работу учителей труда, русского языка, истории, физкультуры.

Первый заместитель отвечает за расписание уроков, работу методических объединений, кружков, родительского лектория, курирует работу учителей начальных классов, иностранного языка, географии, пения.

Второй заместитель отвечает за работу педагогического совета, трудовое обучение, курирует работу учителей математики, физики, биологии, химии, черчения и рисования.

Организатор внеклассной и внешкольной работы отвечает за семинар классных руководителей, дежурство и самообслуживание в школе, работу в микрорайоне, связь с общественными организациями, выпуск стенгазеты, помогает в деятельности системы самоуправления, совета дружины и общественного клуба "Родина".

Директор школы П. Е. Резник говорит: "Главное - не мешать друг другу, не навязывать решений, доверять, обсуждать все серьезные вопросы совместно, убеждать, если нужно, спорить, но никогда не обижаться и уметь подчинить свое личное мнение мнению большинства или принятому решению".

Из общешкольного плана выписываются директором и заместителями те разделы, которые непосредственно связаны с их конкретными обязанностями, остальные четко распределяются и берутся под контроль.

На совещаниях при директоре при составлении личных планов на четверть и на неделю уточняются детали, балансируется роль каждого в решении тех или иных вопросов.

Разовые мероприятия предварительно обдумываются, намечаются участки работы, каждый из членов администрации получает конкретное задание.

"Первое время, - рассказывает директор школы, - я сам намечал, кто и что делает. Например, готовится конференция в начале учебного года. Я указываю: первый заместитель готовит выставку, второй - отчеты о работе обществ за прошлый год, третий - план праздника "День знаний" и т. д. И вдруг замечаю, что мои заместители недовольны. В чем дело? Оказывается, они считают, что не следует так категорично навязывать каждому работу, лучше посоветоваться и предложить им самим выбрать. Я убедился, что так задание выполняется лучше, и теперь всегда согласовываю, кому какое дело поручить".

Таким образом, распределение обязанностей, как долговременных, так и разовых, носит целенаправленный характер и охватывает все направления работы школы и контроль за результатами.

На совещании при директоре те или иные сложные вопросы обсуждаются совместно, своевременно вносятся коррективы, коллегиально принимаются решения. Руководители школы время от времени отчитываются о проделанной работе.

Наиболее важным участком деятельности директора и заместителя является работа с педагогическими кадрами и руководство учебно-воспитательным процессом.

Проследим работу администрации с учителями на примере средней школы № 4 г. Кисловодска. Директор школы В. А. Омель-ченко работает в школе 16 лет, его заместитель А. С. Рябинина - больше 10 лет. "Наша работа, - отмечает директор школы, - проходит слаженно, без дублирования, четко разграничена и вместе с тем охватывает все важнейшие участки, связанные с деятельностью учителя". На совете школы (так называются совещания при директоре) всесторонне обдумывается расстановка кадров. К концу учебного года каждый учитель знает свою нагрузку на следующий год. Так же назначаются руководители кабинетов, ответственные за те или иные участки работы, классные руководители, руководители методических объединений, кружков, обществ и т. д. Руководители школы определили обязанности каждого члена коллектива и разработали памятки-рекомендации. Одни из них разработал заместитель, другие - директор. Эти памятки доводятся до сведения всех учителей, и они четко знают, что от них требуется. Памятки просты и доступны: "Требования к уроку", "Как проводить классное собрание", "Помощь в организации пионерского сбора", "Совет дружины", "Комсомольское собрание", "Требования к учебному кабинету, пионерской комнате", "Как организовать работу классного руководителя", "Как проводить родительское собрание", "Методическое объединение" и т. д. Рекомендации лишены единообразия и штампа, вариативны, дают простор творчеству, но вместе с тем они определяют общие требования к каждому и помогают видеть конечный результат.

Директор и заместитель придают особое значение изучению стиля й характера работы каждого учителя. Они наметили совместный план посещения уроков, воспитательных мероприятий, проверку положенной документации и обмен информацией. Предусмотрели и совместные посещения и посещения с приглашением специалистов. За многие годы совместной работы, учитывая стабильность коллектива, руководители школы получили ясное представление о каждом учителе, о достоинствах и недостатках педагогов, росте их мастерства и знаний. На этой основе разрабатывается совместный план помощи тем учителям, которые в этом нуждаются, и создается система контроля за работой всех служб школы.

Заместитель директора составляет график контрольных, лабораторных, практических работ и экскурсий.

Директор школы уделяет особое внимание принципу исполнительности, четкому выполнению всех указаний, решений, приказов.

В определенные сроки проходит проверка документации, журналов, детских тетрадей, учебников. Важное значение директор и заместитель придают последующей работе по исправлению замеченных недостатков. "Мы обнаружили, что многие учителя не владеют системой обратной связи, - говорит заместитель директора, - тут же были продуманы меры по изучению методов опроса".

"Особое значение, - подчеркивает директор школы, - мы придаем распространению передового опыта. Все лучшее стараемся перенять и внедрить в кратчайшие сроки". Совместная сбалансированная работа директора и заместителя обеспечила всестороннее внедрение НОТ в практику работы школы. Директор и заместитель, отвечая за свои конкретные участки, вместе с тем в дни своего дежурства по школе следят буквально за всем: порядком, посещаемостью, дисциплиной - и на совете школы обмениваются информацией.

На примере этой школы мы видим, как организуется совместная работа директора и заместителя по организации деятельности учителя, от которой фактически зависит успех всего учебно-воспитательного процесса.

Учебная работа издавна считается вотчиной заместителя. Мы уже говорили, что еще нередко встречаются директора, которые почти полностью отключаются от руководства учебно-воспитательным процессом. С точки зрения научного руководства такая позиция директора вредна: во-первых, она ведет к дисквалификации руководителя школы, во-вторых, резко снижает активность контроля. И все же два квалифицированных руководителя всегда лучше, чем один.

Изучение передового опыта помогло руководителям этой школы обозначить пути взаимосвязанных действий директора и заместителя по руководству учебным процессом: совместно были определены цели обучения с учетом последних достижений педагогической науки и требований реформы общеобразовательной школы с учетом своих возможностей: состава учащихся, подготовки учителей, родителей, оснащенности школы, особенностей местности, шефствующей организации и т. д.

Особое место заняла разработка системы анализа урока. Директор и заместитель вычленили семь ведущих блоков: подготовка учителя к уроку, организация урока, идейность и научность объяснения, самостоятельная работа учащихся, обратная связь, домашние задания и их проверка, воспитательная работа на уроке.

Каждый из членов администрации ясно представлял, что и когда он будет делать. Директор взял на себя курирование ряда учителей и предметов, обеспечение кабинетов техническими средствами, заместитель, кроме посещения уроков, - организацию методической работы, наставничество и т. д.

Директор и заместитель систематически обмениваются необходимой информацией о работе школы по своим направлениям, а также намечают конкретные планы совместной работы на последующее время. Учебный процесс находится под пристальным наблюдением руководителей школы. Директор школы много выигрывает, если предоставляет заместителю простор для творчества, самостоятельности, широкого внедрения передового опыта, при этом он может и сам включиться в этот процесс или избрать свой путь совершенствования работы. Такой параллелизм не страшен, если между начинаниями руководителей нет противоречия. В этом отношении интересен опыт школы № 6 г. Пятигорска. Заместитель директора школы Т. Ф. Мурзова увлеклась идеей внедрения НОТ в учебно-воспитательный процесс. Директор школы А. Ф. Арзамасцева много внимания уделяет совершенствованию кабинетной системы. Руководители школы избрали для изучения общую тему: "Анализ учебно-воспитательного процесса как средство внедрения НОТ" и с позиций этой глобальной проблемы ведут самую разнообразную работу с учетом своих подходов к ее решению. Например, нужно изучить работу учителей над повышением своего мастерства. Каждый учитель посещает методобъединение, участвует в педагогических чтениях, имеет план самообразования и т. д. А как проверить результат? В некоторых школах устраивают собеседование, просят конспекты, создают комиссии, проводят чуть ли не экзамены, унижая порой достоинство учителей.

Руководители школы № 6 избрали иные средства. Они проводят тщательный анализ деятельности учителя, и прежде всего организации его труда. Например, в определенное время проходит смотр кабинетов. У каждого учителя свой кабинет. Руководители школы изучают состояние методической литературы в кабинете, качество наглядных пособий, технических средств, изготовление ребятами разных пособий. Выясняется, что нового внедряет учитель в свою работу, что использует. Просматриваются записи посещения уроков и на основе всестороннего анализа делается объективный вывод, помогающий как учителю, так и администрации: где и что нужно исправить, что интересное распространить и использовать как положительный опыт.

Особую трудность представляет работа руководителей школы по совершенствованию воспитательной работы. Мы различаем несколько аспектов этой деятельности. Прежде всего руководители школы участвуют в планировании основных целей и задач общешкольных мероприятий, определяют их сроки, назначают ответственных лиц, в число которых входят и представители администрации, курирующие те или иные участки. Как правило, директор участвует в проведении наиболее значимых общешкольных дел: общешкольных ученических собраний, важнейших школьных праздников, дня знаний, олимпиад и т. д. Директор школы непосредственно участвует в работе детского актива, заседаний учко-ма, организации самоуправления, время от времени проверяет работу отдельных классных руководителей, берет шефство над особо "трудными" учениками и их родителями, посещает классные часы и т. д.

Первый заместитель непосредственно ведет работу факультативов, предметных кружков, организацию олимпиад, обсуждает с организатором текущие воспитательные мероприятия, помогает работе учебных секторов учкома, школьных объединений, шефствует над отдельными классными коллективами и учащимися, следит за дежурством учащихся.

Организатор обеспечивает непосредственную работу классных руководителей, деятельность детских общественных организаций, кружков, обществ, организует походы, соревнования, помогает наладить воспитательную работу по месту жительства учащихся.

Работа руководителей школы идет в трех направлениях: они изучают и направляют воспитательную работу с коллективом учащихся школы по нравственному, трудовому, эстетическому и физическому воспитанию детей, помогают организовать индивидуальную работу с отдельными учащимися и анализируют уровень достигнутой работы: воспитанность учащихся, их отношение к делу, трудовые дела.

Особое место в развитии целостного педагогического процесса занимает деятельность директора школы. Вспомним, как много времени, сил и энергии тратили такие известные директора школ, как Шацкий, Сухомлинский, Новиков, Костяшкин, на воспитательный процесс, особенно на индивидуальную работу с отдельными учащимися. В этом отношении участие директора играет двойную роль: помогает в решении конкретных вопросов, а с другой стороны, и это главное, является примером для всех учителей.

Работа директора и его заместителей не может проходить всегда гладко, без споров и противоречий. "У меня сложились хорошие отношения с заместителями по учебно-воспитательной работе, - говорит директор школы № 1 г. Солнечногорска П. Е. Резник, - но споры, конечно, бывают. Чаще всего это вопросы текущего порядка. Вот пример. Поддавшись нажиму родителя, заместитель самолично переводит ученика в другой класс, к другому учителю. Я не согласен с этим. Как быть? Ставлю вопрос на совещании при директоре, обсуждаем, принимаем оптимальное решение с участием секретаря партбюро и председателя профкома. Бывают и маленькие споры: помещать или не помещать в методический бюллетень статью такого-то учителя и т. д. Скажу откровенно, где только возможно, я стараюсь идти на уступки, это повышает авторитет заместителя и способствует его самоутверждению, развивает инициативу".

Опыт показывает, что порой разные мнения не только не мешают делу, а даже помогают найти правильное решение. В одной из школ заместитель директора энергично осуждает учителя истории: "Вы сходите на урок, - жалуется она директору, - скука адская, ученики пишут, копошатся, а сам учитель изредка пробормочет что-то. На мои замечания не реагирует. Вы, говорит, сходите к Нине Ивановне, там концерт, а у меня - работа". Директор осторожен в оценке: "Давайте изучим положение дела". Итоги изучения были ошеломляющие, поразившие и директора и заместителя: "яркие" уроки Нины Ивановны увлекали всех: и учеников, и присутствующих, а знаний у ребят не было. А у историка К. дети работали, и их знания были глубокими и основательными. "Мы не умеем оценивать труд учителя, - честно признается директор, - судим только по процессу: ярко, увлекательно - хорошо. А ведь это оказывается не все".

Совместный поиск помог понять и сущность работы учителя. В одном случае - кропотливая, скрупулезная, почти педантичная работа учащихся над первоисточниками, учебником, поиски сложных выводов и умозаключений, а в другом - фейерверк ярких фраз, остроумных замечаний и заучивание готовых положений. Тщательное изучение дела обогащает и руководителей, и остальных педагогов и помогает открыть истину.

Конфликтные ситуации могут принимать и сложный, драматический характер. Причины тому разные. Директор не удовлетворен работой заместителя, а он с этой оценкой не согласен и взывает к коллективу и руководителям органов народного образования. И наоборот: заместитель не согласен со стилем работы директора и предъявляет претензии к нему. Эти конфликты неоднозначны. Бывает, что у одного директора заместитель работает хорошо, у другого не справляется. В одной из школ многие годы был опытный, инициативный директор, он умело сотрудничал со своим заместителем, что выражалось главным образом в том, что директор выдавал ему советы и распоряжения. Но вот в школу пришел новый директор. Заместитель по старой привычке отправился к нему за указаниями. "Какие указания?" - с удивлением спросил директор. - Сами решайте". Заместитель пришел в замешательство. Чувство растерянности, неуверенность, появившиеся у заместителя, расстроили его участие в руководстве школой.

В другой школе ситуация сложилась гораздо опаснее для дела. Директором назначили молодого человека, только закончившего курсы резерва. Школа была трудная. Несколько лет ее возглавлял малоинициативный и часто болевший директор, школой фактически руководила его заместитель, женщина энергичная, подготовленная, но резкая, порой грубоватая. Ее устраивал старый директор. Она и новому директору пыталась навязать угодную ей роль, но когда увидела, что это не получается, стала игнорировать его, порой дискредитировать, пользуясь поддержкой "преданных" учителей. Молодой директор всячески старался ее урезонить, убедить, но напрасно. Однажды в сердцах она ему заявила: "Вы нам не подходите, коллектив Вас не принял, уходите!" Тогда директор обратился в райком и гороно с просьбой освободить его от такого заместителя и перевести последнего в другую школу. Разобравшись в ситуации, руководители района просьбу директора удовлетворили.

Бывает, что в конфликте не прав директор. В хорошо организованную школу пришел энергичный, деятельный директор и активно взялся за дело. Он хотел быстро, решительно все перестроить на "свой лад", пренебрегая сложившимися традициями и стилем работы коллектива. Заместитель, опираясь на актив, пыталась его переубедить и отказаться от ненужной реорганизации. Однако директор обвинил заместителя в консерватизме, отсталости и слабости. Конфликт разросся, директор остался в одиночестве. И хотя начинания его были во многом интересными и полезными, коллектив его не понял и за ним не пошел. Его порывистость, нетерпеливость и поспешность раздражали людей. Создалась нервозная, нездоровая обстановка. Директору пришлось уйти.

Ситуации бывают самые разнообразные. Районный отдел народного образования должен был назначить нового директора в школу, где много лет руководителем по учебно-воспитательной работе продуктивно работал талантливый учитель, пользующийся большим авторитетом в коллективе. Его вызвали в роно и честно ему заявили: "Мы очень довольны Вашей работой, мы считаем Вас одним из лучших работников района, но нам кажется, что директором школы Вам будет тяжело: Вы не любите хозяйственную работу и не всегда ладите с людьми, особенно с представителями общественности, шефами. Вы всегда правы в своих претензиях, это мы знаем, но директору приходится быть очень гибким. Мы боимся, что потеряем хорошего руководителя учебно-воспитательной работой и приобретем "трудного" директора, что крайне усложнит работу школы. Не обижайтесь, проявите мужество и мудрость". И согласие было достигнуто. Прошли выборы. Коллектив согласился с мнением роно и выбрал нового человека.

Иногда в школу приходит молодой директор, а заместитель - старый, многоопытный руководитель. Не следует думать, что это почва для конфликта. Очень часто устанавливаются деловые, умные отношения.

Вот живой пример. В школе № 7 г. Великие Луки директором выбрали учителя физики А. А. Голубева. Заместителем в этой школе уже 15 лет работала Т. Н. Касторская. Она не жалела ни времени, ни сил, чтобы помочь новому директору постичь тайны искусства управления. "Она учила меня, - говорит молодой директор, - учила удивительно тактично, ненавязчиво, никогда не подменяя, но вместе с тем вовремя предостерегая от ошибок и скороспелых эмоциональных решений. Я очень благодарен Тамаре Ниловне за отличную помощь". Вот уже несколько лет они работают вместе. Я был в этой школе и видел, как четко работает коллектив учителей. Такой вид наставничества не только признак большого личного благородства, но и фактически является своеобразной формой стажировки, помогающей в сжатые сроки перенять богатый опыт управленческой деятельности. Следует использовать этот вариант обучения руководителя везде, где это возможно.

Трудно работать и директору, и его заместителям. Но если они нашли общий язык и правильно распределили обязанности, их работа значительно облегчается и, главное, достигается общий высокий результат.